如果从产品经理的角度看，我们是在管理一个特定的产品、产品线、品牌、细分市场等，但是如果从企业的角度看，就不可能只看某个产品了，而是要从一个产品组合的角度去看整体的发展。

　　按照解释，portfolio愿意是指Pool of investments, 通俗理解就是一个投资池，投资组合，其实想想也是这个道理，对于企业来说，做产品不就是一种投资吗，而做多个产品，自然就是投资组合了。

　　关于概念咱们就不多讲了，这个会在《产品经理的知识地图》这个系列中详细讲到的。

　　如果我们从企业对产品投资的角度看，那么，我们做好产品组合的目的就是如何合理的进行投资配置，从而能够让企业的投资处于一个健康和稳健的收益状态。

　　但是，现实的情况却是很多企业的产品组合缺乏合理性和科学性，要么过于庞大而无法有效管理，要么过于狭窄而失去了必要的投资收益。

　　比方说，美国通用电气公司经营的产品多达25万种，但是在这25种产品中，难道个个都是盈利的，或者说有些产品以前盈利，但是现在不盈利了，那该怎么办。

　　如果只从一个产品的角度看，似乎很简单，但是如果从产品组合的角度看，似乎就没有那么简单了，毕竟有些产品是配套存在的，丢掉一个产品，而没有候补产品补位，那么影响到的可能就是一个产品线，甚至是整个产品结构的稳定。

　　因此，对于企业而言，这个工作自然而然的就落到了产品管理体系上，因为只有产品管理体系具备整体上审视产品结构的能力，但是，我们要做这个工作，首先得知道具体的情况是什么样的。

　　许多企业会把产品开发预算中的46%浪费在那些最终无法形成产品，或者最终失败产品的构想上。

　　为什么首先要从无法成型和产品构想上来说呢，可能在很多朋友的认识中，产品组合管理应该是对已有产品的管理，其实不然。

　　我们可以用投资的逻辑来类比一下，比方说你现在有100万，且是个偏稳健的投资风格，准备做投资，那么，你第一步想的是什么呢，肯定是评估哪个投资领域比较稳健，要符合自己的投资风格的投资产品才行。

　　同样，企业做产品也是这样，首先得明确自己的企业战略是什么才行，因为企业战略决定了后续所有一切的方向，从产品组合的角度看，其实也就决定产品组合的整体定位和四维边界（宽度；广度；深度；关联度），当然，这种边界是动态调整的，不是一成不变的，接下来才是我们负责的具体产品的定位、定义什么的。

　　但是，道理是这道理，那为什么在产品组合上还会出现产品失败率占据产品将近一半的情况呢？

　　什么是忘掉了风格呢，简单说，就是企业在执行产品战略的过程中，逐渐失去了方向，到最后都不知道自己到底想要什么了，当然，这样说也不准确，企业还是没有忘掉一点，就是挣钱的买卖我就干，如果“挣钱”成为唯一的方向，那么，失去战略就是必然的了。

　　我课程中讲到这点的时候，经常会举一个例子，就是养乐多这家企业，我记得我的一个食品行业的朋友曾经和我说过，他在前些年曾经采访过养乐多中国的总经理-安斋春树，他当时就问了一个问题，说面对中国市场，你最大的担忧是什么。

　　安斋春树回答道：我最担心的就是中国的乳品市场太大了，太热了，我最怕养乐多禁不住中国市场的诱惑，从而让企业战略出现问题。

　　一旦眼红其它产品，甚至其它领域的利润，那么失去战略就是大概率的事情了，尽管养乐多一年在中国的销售额不过20多亿，但是人家是1935年的企业，离百年老店也没几年了，反观国内的很多乳品企业，什么火上什么，蒙牛、伊利同样有乳酸菌这个品类的产品，但是在做到20亿的时候就基本上没有再增长了。

　　从产品组合的角度看，这就带有一定的盲目扩展产品组合宽度的意思，还好的是，不管怎么扩展，还总是在乳品这个市场中折腾，更有很多企业，开始玩跨界，多元化，产品组合的四维角度全面扩张，本来挺挣钱的一个品类，结果成了另一个赔本品类的输血池，最后把企业活活拖垮了。

　　回到产品管理上，产品管理一再强调，要把有限的资源投入到最有价值的市场上去，这个原则的前提是必须服从于企业科学的战略，基于产品组合，其实就应该搞清除以下六个原则性的问题：

　　这些都想清楚了，再去考虑你是否可以进行产品组合的扩展，如果想不清楚，失败的概率就会大大增加。

　　至于跨界这个“网红”商业模式，听听就算了，现在国内企业几乎还没有成功的，心大但力弱，这是很多企业和产品经理的一贯症状。

　　有些朋友可能会质疑我的观点，没事，基于第一种情况的后果，我们来说一下第二种情况。

　　做产品，其实最终衡量产品价值能否顺利交换的就一个指标，就是产品-市场的适配度，适配合适，交换顺利，适配不合适，交换不顺利，单个产品是这样，产品组合也是这样。

　　我来举个例子，大家都知道这些年法系车一直在国内是不温不火，任何一个车型，车款每个月的销量都是惨不忍睹，我们以东风标致力推的SUV4008这款车为例，和同级别的竞品日系荣放、美系的昂科威、德系的途观、国系的博越比一下销量：

　　说4008惨不忍睹一点都不为过，对手都是万量俱乐部的成员，而4008呢，只能在千量俱乐部里混。

　　当然，出现这种情况的因素有很多，技术层面的（千年不变的板车悬挂），设计层面的（太过于个性的设计语言），宣传层面的（有宣传吗？我是没看到过），但是，如果从产品组合的角度看，这是4008独立存在的问题吗，显然不是，而是在产品组合上出了较大的问题，最典型的就是4008和5008之间的组合定位没有理清楚。

　　咱们就说一点，比方说在组合的定价策略上，我不知道东风标致是怎么考虑的，以前说定价权不在中方手里，后来不是东风收购了PSA的14的股权，已成为并列第一股东，难道还没有决定权？

　　价差只有2000元，但是这可是两个不同级别的车啊，对于企业来说，可以从技术上进行区分，但是对于消费者来说，刨除品牌溢价这个要素，价格才是区分级别的关键要素之一，再来看丰田的荣放和汉兰达是怎么定价格策略的。

　　这会造成什么影响呢，最直接的就是对于消费者来说不太容易做出选择了，比方说本来想选4008的消费者，结果一看，只需要多化2000元，就能选5008了，那干嘛还要选4008，毕竟5008比4008高了一个级别。

　　但这通常并不会形成二选一的情况，反而只会形成同类相食（关于同类相食，可以看这篇文章：如何避免同类相食的陷阱）的情况，简而言之，就是4008和5008在互相争夺本来有明显界限的细分市场，最终的结果是各自的细分市场都没有做好。

　　这就又涉及到咱们提到的第一种情况，东风标致在产品组合战略上很大程度是出了问题的，还是以定价为例，为什么5008要定这样一个价格呢，或许是在东风标致真实的想法中，其实对进入到5008个这个级别的市场中也是没有太大信心的，毕竟这个级别有汉兰达这样老牌的对手，也有锐界、荣威RX8这样的新手。

　　但是眼看着7座SUV市场一直在增长，东风标致肯定是多少有些眼红了，因此，战略调整了，资源现状不管了，上，为啥别人能上，我就不能上。

　　说真的，有些市场还真是别人能上，你不能上，就拿自主品牌来说，为了冲击轿车的B级市场，整整忍了十五年，才好歹有个博瑞在B级市场有了一个席位，尽管如此，吉利依然还是坚守目前最适合自己的产品战略，就是在A级市场全面站稳后再图B级的扩大。

　　这就是产品战略在产品组合中的具体表现，产品和市场的适配，听起来简单，但真的一点也不简单，战略稳不住，产品组合肯定好不了，产品和市场的适配性也就无从谈起，因为，你总是在眼红别人，总想着到别人深耕细作了多年的市场中分一杯羹，问题是，对方不是雷锋，干嘛要分给你呢。

　　各位朋友可以仔细评估一下自己企业的产品组合情况，看看是否存在这样的问题，我相信这种情况是普遍存在的，产品上市了，发布了，但是却没有期望的市场表现出来，问题在哪里呢？

　　那么，怎么评估呢，最直接的办法就是看市场数据，无论是销量，还是收入，或是利润，拿这些和成本简单算一下，，你现在的产品组合有多糟糕了。

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